事|业比{待遇更}能激励人
很多管理者有这样的困惑：关键绩效指标（KPI）越定越细、考核越来越密，奖金一分没少，福利也全部跟上，可团队的状态却没什么积极变化，反而越来越“佛系”。员工的主动性去哪儿了？
由两位行为经济学家尼尔·多西和林赛·麦格雷戈共同撰写的企业管理学著作《新绩效模型》就试图回答这个问题。
作者认为，真正决定绩效的，不只是奖金、制度和管理，更重要的是搞清楚员工“为什么工作”。如果员工只是被奖励、压力或惯性推着往前走，或许能很好地完成某项任务，却很难持续创造高绩效。真正值得管理者重视的，是员工做事的动机——这件事儿究竟是他自己想做的，还是被要求做的？
先来看行为经济学研究中一个颇为有趣的案例：
某大学4名研究人员策划了一场实验，实验的主旨是“体重换黄金”。在这个为期3周的项目中，研究人员会向成功减重的受试者提供50美元奖金，并在项目结束后的4个月内持续追踪他们的体重变化。
在实验开始前，研究人员根据受试者参与项目的动机将他们分成了两组：一组为“经济动机组”，这组受试者的动机只是获得金钱；另一组为“非经济动机组”，这一组人的动机侧重于减重本身，而之所以参与项目，更多是为了学习相关专业知识或找到更多志同道合的伙伴。
实验结果发现，两组受试者的体重在3周内都或多或少有所下降。但在实验结束领取奖励后，经济动机组的平均体重开始明显反弹。与此同时，非经济动机组的持续减重效果良好，在之后的4个月中，他们的体重不仅没有反弹，还进一步下降了0.5%。
这项实验揭示了一个简单而深刻的道理，那就是动机会影响绩效，而金钱并不是动机的全部。
将这一观点平移到职场上，就得到了作者的核心观点——真正决定团队表现的，是组织内部的“总动机”水平。
本书的重要价值之一在于将动机浓缩为一个极为简单的公式：总动机=直接动机（玩乐+目标+前景）-间接动机（情绪压力+经济压力+惯性）。其中，直接动机能够驱动高绩效，间接动机则会侵蚀主动性。而绩效管理水平的健康程度，就取决于总动机的净值。
研究显示，当动机是玩乐时，高绩效往往最容易实现，因为当一个人单纯出于兴趣而做某件事时，事情本身就是奖励。
目标动机的道理也是类似。如果一个人的工作与梦想处于同一个轨道上，自然会全身心地投入其中。想象一下，如果一个看不得患者被病痛折磨的人成为医护人员，一个从小就梦想探索宇宙的人成为航天员，奖金、升职什么的，不过都是浮云。
再来看前景。所谓前景动机是指，员工正在做的事情与实现长远目标存在接续关系。比如，海外许多律师事务所都能以极低的费用聘用年轻人从事律师助理工作。他们中的很多人并不享受日复一日的文书工作，但依然会咬牙坚持，因为这样的从业经历有助于他们未来申请法学院，并有朝一日成为一名真正的大律师。
相较而言，间接动机就不那么美好了。
回忆一下，你有没有被迫参加过一些你根本没兴趣的公司聚会，原因只是同事们都去了，你不去不合适？你有没有被迫提交过那种毫无意义的垃圾文案，原因只是它关乎你本月的绩效？前者会带来明显的情绪压力，而后者代表的自然是经济压力。
然而，更可怕的是惯性动机。在这种动机下，“工作的理由距离工作本身远到无从追溯”。员工今天之所以做这件事，只是因为他昨天也做了。这往往会导致最差的绩效，如果这还能被称作绩效的话。
在作者看来，事业比待遇更能激励人。企业绩效的提升，表面上看是目标、制度与考核的结果，深层来看则取决于组织能否重新定义员工与工作之间的关系，把合适的人放到合适的岗位上。当一个组织把“他为什么会好好工作”这个问题重新带回管理一线，它已经补上了绩效管理最开始的那一环——而这，或许就是《新绩效模型》这本书最大的价值。